50岁的波司登，羽绒服还能撑起多少想象？

2026年，波司登将迎来其创立五十周年的时刻。

近期，波司登在上海西岸梦中心举办了名为“解码温暖：波司登1/2世纪展”的活动。创始人高德康在启动仪式上表示：“五十年，是一个里程碑，也是一个新的开端。”回顾波司登的发展历程，它凭借持续创新，推动了行业的变革。

波司登也在不断优化其业务结构，并完善品牌组合。从登上巴黎时装周、与国际设计师携手，到开设高端旗舰店以及对国际品牌进行投资，波司登正在持续强化其专业、高端和国际化的品牌定位。

目前正值“双11”促销季。根据波司登天猫旗舰店的信息，波司登与LV、Dior前男装创意总监Kim Jones合作的高端都市产品线AREAL，按销量降序排列后，月销量最高的单品是售价2279元的男士短款羽绒外套，30天内售出35件；而全店30天内销量领先的产品，售价均在1500元以内。

对于服装品牌来说，高端化不仅意味着推出高价产品和引入设计师合作，还需要赢得消费者的认同。已经走过50年的波司登，有能力将羽绒服卖到万元级别，但高端化究竟在多大程度上改变了其核心业务模式？

01 波司登渠道调整

今年以来，波司登在北京、南京、扬州、大连等多个城市出现了门店关闭的情况，这些门店分布在不同层级的区域市场。

根据波司登截至2026年3月31日的年度财报，2025/26财年，集团品牌羽绒服业务的常规门店总数为3647家，其中约65%由经销商运营。从2013年高峰期的14435个零售网点，到如今仅剩3000余家，波司登的渠道网络经历了大幅缩减。

位于上海南京西路881号（静安新时代大厦一期）的全球首家品牌体验店，曾是波司登渠道调整中一个颇具代表性的案例。

2022年10月，这家面积约2000平方米、共三层的门店正式开业。作为波司登进入上海核心商圈的旗舰大店，它不仅将直播间引入店内，还设立了羽绒科技、场景体验及会员中心，旨在通过综合性的消费空间展示品牌的专业技术和高端形象。

然而，这家门店未能撑到波司登50周年庆。

图片来源于小红书截图

据知情人士向“趣解商业”透露，该门店大约在2025年10月关闭，主要原因是租赁合同到期（仅签约三年），未续约可能由于租金成本较高。

那么，一家从开业起就被赋予战略意义的品牌旗舰店，为何仅仅运营三年就不再继续投入？

尽管如此，波司登并未停止开拓高端零售空间。2025年10月，上海南京东路的登峰旗舰店完成了升级；此外，公司还在沈阳万象城开设了VERTEX全球首家概念店，并继续入驻上海港汇恒隆、兴业太古汇等高端商业项目。

图片来源于小红书

与南京西路旗舰店强调全品牌、全产品线的综合体验不同，后续的登峰旗舰店和VERTEX店态更侧重于极寒、专业户外和高端设计等细分产品定位。波司登开始更系统地推进门店分层经营，根据不同商圈的客群配置产品与体验资源。

这些变化未必意味着新门店的运营成本更低，但表明波司登正通过更细分的零售空间来承担高端化任务。

由此可见，南京西路旗舰店关闭的背后，不仅关乎品牌是否愿意继续承担高昂租金，还在于高端化所创造的品牌价值，究竟需要通过怎样的线下零售体系来维系？

这需要放在波司登的整体渠道结构中来审视。

从2023年3月到2026年3月，波司登集团品牌羽绒服业务的经销门店从2024家增加到2370家，而直营门店则从1399家减少到1277家；截至2026年3月，约67.2%的门店位于三线及以下城市。

图片来源于财报截图

这意味着，尽管波司登不断通过核心商圈的旗舰店提升品牌形象，但其线下零售网络的规模覆盖，仍然更多地依赖经销体系。

这一结构与Moncler、加拿大鹅等国际高端外套品牌存在明显差异：2025年，Moncler品牌约86.7%的收入来自直营渠道；加拿大鹅2025财年的直营收入占比约为74%。

当然，经销门店占比高并不等同于经销收入占比高。同一财年，集团品牌羽绒服业务的自营收入同比增长16.7%，已贡献该板块约74.8%的收入。

波司登已形成高端旗舰店、线上自营与线下经销并行的渠道结构。不同渠道可以承担不同的经营任务，但消费者接触到的始终是同一个品牌名称。

当高端旗舰店、普通商场和直播间同时销售波司登产品时，品牌又该如何协调不同渠道的商品、价格与消费体验？

02 谁在为品牌溢价买单？

近年来，波司登通过产品升级、设计师合作以及国际时装周，持续强化产品的高端属性；从登峰系列到AREAL高级产品线，其高端化已不再局限于保暖性能，而是越来越注重面料技术、设计语言和时尚价值。

与此同时，产品价格也持续上涨。久谦数据显示，截至2025年4月，波司登羽绒服在天猫平台的销售均价已从2017年的183元提升至847元，京东平台则达到1080元。

过去几年，波司登确实推动了线上销售价格的上移；但与品牌重点宣传的万元级高端产品相比，其线上销售的主流产品仍以大众消费价格带为主。这种跨度带来的问题，不仅仅是产品价格差异，而是消费者如何理解同一个品牌名称的价值。

不同面料、填充物、设计和工艺，可以使同一品牌的产品存在明显价差。但消费者愿意为万元级羽绒服支付溢价，不仅仅是因为保暖性能，还涉及设计、稀缺性、品牌身份和消费体验等因素。

图片来源于罐头图库

对于长期拥有国民品牌认知的波司登而言，高端化意味着在原有消费基础之上建立新的品牌价值，而不仅仅是增加几个高价产品线。这也是波司登与Moncler等品牌的差异之一。

Moncler长期围绕高端外套建立品牌定位，核心产品价格与零售环境相对集中；而波司登则希望在维持大众市场规模的同时，不断提升消费者对主品牌的价值认知。

从经营表现来看，波司登已获得一定的产品溢价空间。2022/23财年，波司登主品牌毛利率达到70.8%，此后虽有所回落，但2025/26财年仍维持在69.1%的水平。

但真正的挑战是，波司登需要让不同价格带的产品共同建立清晰的品牌认知。

03 除了“羽绒服”还有什么

当同一个品牌想要同时服务追求性价比与追求高端设计的消费者时，通过独立品牌进入不同市场，也成为另一种选择。

2022年，波司登与德国奢华滑雪品牌BOGNER建立了合资合作；2024年，又以约31.6%的持股比例投资了加拿大高端羽绒服品牌Moose Knuckles，从而进入高端滑雪服饰和顶奢羽绒领域。

这些国际品牌拥有独立的品牌历史、产品定位和消费者认知，可以帮助波司登进入更细分的高端市场，而不必完全依赖主品牌承担所有高端化任务。

但波司登的投资与原有业务具有更强的品类关联：BOGNER虽然也经营都市及春夏服饰，但滑雪运动仍是其重要品牌定位；Moose Knuckles则主要围绕高端羽绒服和冬季外套建立消费者认知。

图片来源于小红书

从投资回报来看，2025/26财年，波司登参股的Moose Knuckles相关联营企业收入约10.28亿元，较上一财年的7.64亿元增长约34.5%；但净利润由盈利约1339万元转为亏损约4581万元。

收入扩张与盈利表现分化，说明进入国际高端市场并不自动意味着获得更高利润。品牌研发、供应链和渠道资源可能形成长期价值，但相应的经营成本也需要持续投入。

另一方面，这些投资能够强化波司登在高端功能服饰领域的竞争力，却未必有助于降低集团对单一品类、单一季节的依赖。

类似的，Moncler和加拿大鹅虽然都具有较强的高端品牌认知，但销售收入仍然高度集中在寒冷季节；2025年，Moncler品牌第四季度收入约占全年的43%。

但Moncler选择在维持核心业务的同时，拓展春夏服饰，并通过收购Stone Island来延伸产品线。2025年，Stone Island收入达到4.11亿欧元，占Moncler集团总收入约13.1%。

拓展羽绒服以外的产品，虽然可能降低季节性依赖，却也意味着进入不同的产品开发、消费需求及零售竞争体系，面对更复杂的挑战。

2025/26财年，波司登曾被寄予厚望的多元化业务收入全线收缩：贴牌加工管理（OEM/ODM）业务收入30.9亿元，占总收入的11.3%，同比下降8.3%；女装业务收入5.58亿元，占总收入的2.0%，同比下滑14.3%；多元化服装业务更因校服学龄人口下行、主动收缩，收入1.38亿元，占总收入的0.5%，同比暴跌34%。

图片来源于财报截图

同期，波司登羽绒服收入235.6亿元，占总营收比重高达86.2%，同比上升8.7%。波司登的品牌矩阵正在扩大，但集团收入反而更加集中于羽绒服；高端化与国际品牌投资正在帮助波司登延伸原有竞争优势，却尚未改变集团对核心品类的高度依赖。与此同时，集团营收增速已连续两个财年回落，从2024财年的38.4%，降至2025财年的11.6%，2026财年进一步降至5.6%。

回过头看，已走过半个世纪的波司登，正在通过高端旗舰店和设计师合作提高品牌价值，通过经销网络维持市场覆盖，通过线上自营加强直接销售，再借助国际品牌投资拓展高端市场。

但对于一家年收入超过270亿元的服装企业而言，高端化的最终成果不能只由旗舰店、秀场和最高售价衡量；更重要的是，高端化能否真正改变集团的长期增长结构。